【篇前語】針對東阿阿膠近兩年增長不如預期，融智重新啟動與東阿的戰(zhàn)略合作，改變過去產品單一簡單漲價的“定位”策略，重構產品戰(zhàn)略和客戶戰(zhàn)略，將產品作為平臺，針對細分客戶設計多規(guī)格、多品牌、多渠道的產品。形成高端低端相結合、線上線下相結合以及城市縣鄉(xiāng)相結合的立體布局，構建“一客戶一產品一區(qū)域一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”七個一策略，實現百億阿膠。

周輝談 “增量阿膠”產品戰(zhàn)略改革：細分客戶，增加產品，從價值回歸經營

2006-2015年融智與東阿阿膠進行長達十年的合作，一直推行IPD和增量績效改革，取得了從10個億到50個億的成就，融智一直倡導細分客戶，產品多元化，針對價值市場和核心客戶進行增量激勵。早期的東阿阿膠一直貫徹執(zhí)行增量績效戰(zhàn)略，一直在此領域領先于其他企業(yè)。

2016年以來，互聯網尤其是微信的崛起，共享成為一種趨勢，改變了過去靠單一產品的價值定位回歸到以產品品牌的共享及多元化為中心，由于東阿阿膠一直倡導回歸價值及漲價，聚焦品類，導致丟失了銷量，丟失了細分市場，造成了庫存積壓，遇到了一些短暫的困難。

2019年6月，懷著對東阿阿膠民族品牌的情懷，懷著對秦總的敬重，懷著對融智客戶的負責，融智啟動了與東阿阿膠的第三期戰(zhàn)略合作，通過重新劃分產品線，細分產品，構建增量績效及IPD和任職資格建設，重整阿膠，邁向百億。

針對目前的現狀及問題，融智團隊與東阿阿膠團隊共同明確了改革的方向：

1.        重新細分市場，按市場劃分產品線，增加產品線的同時，針對每款產品增加品類。

融智針對阿膠類市場，阿膠漿類輔藥市場及桃花姬類食品市場，分別設立產品線，獨立經營，同時，對每條產品線的核心產品再細分不同的高、中、低端品類，從“市場容量*市場份額*毛利率=毛利額”來確定產品經營戰(zhàn)略，改變過去只關注價格和價值的簡單“定位”戰(zhàn)略，開發(fā)多品類的阿膠產品、阿膠漿類輔藥及阿膠食品產品，如過去阿膠有4000噸的市場，高端阿膠有1000噸的市場，東阿阿膠占有70%的市場份額，由于單一產品單一品牌只關注單一價值，導致中低端3000噸的市場沒有產品，拱手讓給中低端的其他廠商，現在要重新開發(fā)多品類的產品，收復丟失的銷量，重新洗牌市場。

2.        細分渠道，重新定位價值客戶，增加區(qū)域代理和電商，形成多渠道、新零售、大區(qū)域、下縣鄉(xiāng)的大布局。

過去產品單一，價格高，過分的依靠大渠道、大客戶，導致渠道獲利多，最終客戶價格高，丟失一群忠實的中、低消費者，融智本次重新細分渠道，加大對新零售、電商、行業(yè)特供及區(qū)域特許及縣鄉(xiāng)的布局，形成線上線下相結合，高端低端相結合，城市與縣鄉(xiāng)相結合的立體布局，對每類客戶進行畫像，針對性制定產品營銷策略，通過一客戶一產品一區(qū)域一策略一財務模型一隊伍一激勵，重新洗牌，收復失地。

3.        建立產品線的增量績效，預算與增量開放式聯動，針對核心產出職位設計階梯性的增量激勵，拉開差距。

按照三條產品線，分別設立費用包比例，打包承包給產品線總經理，由產品線總經理對包括產品定位、產品定價，產品宣傳及促銷、產品線人員激勵等全流程全要素全激勵負責。并針對每款產品劃分核心增量產出職位，如針對高端阿膠重點鼓勵大客戶經理、市場經理和區(qū)域經理，針對復方阿膠漿重點鼓勵縣鄉(xiāng)終端經理， 區(qū)域市場經理和區(qū)域推廣經理，明確核心職位的價值及增量貢獻，設計階梯性的增量激勵。

衷心希望與東阿阿膠的第三次合作，在繼承阿膠延續(xù)千年精益求精的工匠文化的基礎上以開放的心態(tài)擁抱互聯網時代競爭環(huán)境的變化、重新定義市場，細分客戶，增加產品，確保在三年內達到百億阿膠的目標，實現東阿阿膠、融智咨詢及東阿阿膠的客戶互生共贏，為中醫(yī)藥的民族品牌屹立東方，走向世界作出貢獻！